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浅谈民营口腔的管理与发展艺术 专访上海时代天使实业有限公司李世俊董事长 李世俊是中国口腔界的一个传奇人物，军人出身，我国最早的系统研究古为今用、军为民用企业管理理论的学者之一。主要著作有：《孙子兵法与企业管理》、《三国演义与经营谋略》、《东周列国与企业外交》、《特区企业管理八论》等。曾被南开大学、复旦大学聘为特约研究员，中山等大学聘为客座教授。曾先后担任昆明市驻深圳窗口企业深圳云兴股份有限总公司总经理、深圳南方管理培训中心总经理、建设部中国广顺房地产业公司副总经理兼深圳广顺实业股份有限公司总经理、深圳凯辉科技有限公司总经理;曾为中国企业管理协会、中国企业家协会、中国商业文化研究会常务理事，中国商业史学会副会长;是中国牙病防治基金会的发起人之一，并担任**、第二届副理事长。 这样一个经历丰富的人，是怎样对口腔事业产生兴趣，参与发起中国牙病防治基金会，继而创建民营口腔病防治院和天使口腔集团的?笔者于今日对李世俊先生进行了一次深入的访谈。 【牙科展望】您是何时对口腔这一领域产生兴趣，继而参与创立基金会，开办口腔病防治院的? 【李世俊】我出生在贵州省毕节市，那里的水含氟量比较高，当地很多人都患有氟斑牙，我也不例外，而且牙齿排列不齐。小时候，去河边游泳时经常用细河沙用力地擦洗牙齿，希望牙齿能够变白。然而，一次又一次的努力，都化为泡影，氟斑像大理石的纹路一样依然深深刻在牙齿上。于是我想“如果我长大能当了官、发了财，能让自己和家乡的伙伴们有一口漂亮的牙齿那该多好。” 怀着这一愿望，长大后特别关注与牙齿有关的事情。1992年，我在建设部工作赴美国考察时，了解到美国牙医普遍开展儿童窝沟封闭，龋齿的发病率大大降低。我想，这么好的项目，为什么中国没有开展?我决心抓住这一契机为中国儿童的口腔健康尽一点力。回国后，我先后找到口腔预防医学界的张博学、卞金友教授和中华口腔医学会张震康会长，建议在中国开展窝沟封闭防龋工作。他们肯定了我的想法。1994年，在卫生部和国家教委的支持下，在我所供职的建设部领到的认同及下属公司的资金支持下，我参与发起、组建了中国牙防基金会，并作为副理事长，主持了全国22个城市中小学生的窝沟封闭工作。 此前，中国的慢病预防都是国家拨款、各地政府相关部门具体组织实施;而我所主持的窝沟封闭防龋，开创了“政府领导、专家把关、企业支持”的慢病预防新模式。在推广窝沟封闭期间，我发现这一项目有很大的发展空间，是一项社会价值和经济效益都很好的事业。1996年我辞去了建设部的工作，投资牙病预防事业，在南宁建立了我国**个以民营资本支持慢病预防的窝沟封闭防龋中心。由于之前没有人在广西开展过窝沟封闭防龋，所以受众面大成本低，收益可观，**年就获得了巨大成功。尔后相继开办了牙科门诊、口腔病防治院、口腔医院，并走出广西，在上海开设了口腔门诊，在北京建立了我国**家集科研、生产于一体的牙颌畸形无托槽隐形矫治公司。 【牙科展望】口腔医疗机构的经营管理与其他行业机构的经营管理相比有什么特点? 【李世俊】口腔医疗机构与其他企业的管理**不同在于：其他类型企业的经营管理模式通常都可以复制，而口腔机构特别是口腔门诊的经营管理模式却很难复制。因为口腔医疗以医生为中心，医生的技术、服务是口腔门诊最核心的竞争力，而口腔医生与其他医疗行业的医生相比较，其自主开诊的门槛低、机率高，所以口腔医生的的流动趋向性一直是口腔机构经营管理模式复制的**障碍。 从国际经营理念看，连锁是趋势，但口腔机构连锁通常难以成功。2008年在第四军医大召开的口腔医院研讨会上，我曾就此谈了几点看法： **，国有口腔医院搞连锁不合时宜。首先，从体制上讲，国有口腔医院并不是投资主体，中国的国有企业包括医院的投资主体是国资委、国资办，或者是国资办委托的管理机构。因此，医院自行搞连锁，是一厢情愿，从根本上就是错的。其次，医院属官本位制，“一朝天子一朝臣”，医院院长难以像真正的企业家那样根据市场制定长期发展战略，即使院长有开拓创新能力和管理能力，但其任期决定只能搞短平快，长期战略发展的持续性受限。再次，国有医院搞连锁，内外分配会出现失衡，极可能挫伤一部分医生的积极性。 第二，口腔专家搞连锁，优势是个人品牌，劣势在管理。其连锁的机构越多，劣势越明显，优势丧失越大，因此规模很难做大。即便可行，其连锁的规模也很有限，一两家挺好，三五家艰难，再多就可能“崩盘”。 第三，企业集团投资搞口腔门诊连锁成功几率更低，甚至是死胡同。因为对于优秀口腔医生而言，在企业集团投资的口腔连锁门诊“打工”分一杯羹，不如自己开业实惠。口腔门诊连锁留不住优秀口腔医生，就会出现 “有庙没菩萨”的尴尬，没“菩萨”哪来“香客”?如何盈利?怎能坚持? 这样讲，并非口腔机构绝对不能搞连锁，如能解决或规避“人”、特别是优秀口腔医生的去留与机构崇拜的关联问题，连锁是可行的。 瑞尔齿科连锁何以成功?因为中国古有“挟天子令诸侯”的传统，今有“挟洋人令诸侯”的思潮，瑞尔齿科不仅借助了“洋”品牌，而且的确为患者提供了一系列高品味的服务，所以它能吸引一批寻求高品质牙科服务的人群，而优秀医生的“流动”却难以形成对其品牌形成根本的伤害。 规避优秀口腔医生与机构的关联问题搞连锁，还有一条路可走：以专项技术为核心搞连锁。我曾想过让北京时代天使生物科技有限公司以牙颌畸形隐形矫治技术为契机，在国内多个城市或独资、或与其他口腔诊所合作搞隐形矫治连锁门诊，这类门诊之所以可能成功，是因为对其品牌优劣和经营成败起决定作用的的是隐形矫治的技术和整体的服务，而非门诊中可能流动的医生。 口腔连锁要形成气候，我认为应以省会城市口腔医院为基本元素进行连锁。医院为基本元素，素质高的医生的社会价值和经济价值都可以得到较好的体现，因此，就可以留住优秀医生，解决“有庙无菩萨”的问题;以省会城市为落脚点，是因为中国人的品牌意识越来越强，随着我们国家高速公路建设的不断发展，二、三线城市的居民特别是高消费人群到一线城市就诊越来越方便，二、三线城市口腔医院高端客户流失、利润空间越来越小成为一种趋势。 【牙科展望】民营口腔机构的管理或发展方式与公立机构有哪些区别与联系? 【李世俊】国有口腔机构的优势在于先天条件好，技术、人才都不缺乏;劣势在于无法把握长远发展战略;民营口腔的优势在于灵活的经营自主性。技术和品牌过去一直是民营机构的软肋，目前在一些城市，情况开始发生变化，某些民营口腔机构的品牌虽然与顶尖的口腔医院比还有差距，但已经超过了一般公立综合医院的口腔科，例如北京的“五月花”、杭州的“博凡口腔”。我们天使口腔在南宁的医院在当地的口碑也不错。 就全球口腔医疗机构的发展趋势看，私立牙医发展势头更劲。我国目前的体制下，公立医院特别是院校的口腔机构在人才、技术及其他资源优势，在相当时期内，不会改变。民营医疗机构只能在为社会服务方面从对公立医院的补充，逐步转化为“有所分工”、相互促进、互为补充。但在未来的发展格局上，国有医疗机构将主要负责基本医疗，民营医疗机构将在高端和特需服务领域逐步成为市场主体。正如中华口腔医学会张震康会长在一次国际会上所言：“中国口腔医疔卫生事业将可能像西方国家那样,私人牙医变得普遍并担任重要角色”。 有市场，就有竞争。民营口腔如何同国有医院特别是综合实力极强的口腔医学院校竞争?兵法云：“用兵之道，以正合、以奇胜”。天使口腔投资组建北京时代天使生物科技有限公司，走的就是“人无我有”的路子;而南宁天使口腔医院走的是人有我优的路，从四台牙椅组建始，就以“建民众信赖、中国民营**口腔机构”为目标，规范运作、诚信服务，一开始就注意吸引和培养人才、四手操作、便民营业(早九晚十，全年只春节停诊3天)。我们的做法的确起到了促进当地国有口腔医疗机构提升服务质量的作用，不少国有口腔延长因而了接诊时间。 【牙科展望】您对于个人开业的小型诊所有什么建议? 【李世俊】兵家讲究未战先算，对于小型诊所来说，开业者要做的**件事情就是思考，把自己要做的事情考虑清楚，是否能做成?如何做?从哪入手?千万不能盲目，因为不是谁都可以成功的。小型诊所要取得成功，有两个重要因素：选址和规模。 对于地理位置的选择，很多初涉此行业的人容易犯的错误是希望场地租金较便宜些，这个观念值得商榷，既然投资，就应尽可能选好的地点。关于选址，我总结出一个“钓鱼理论”。喜欢钓鱼的人可能知道，凡是没有鱼竿的地方，要么是没鱼，要么就是不准钓;而凡是鱼竿多的地方，要么会有大鱼，要么就是鱼多。同理，要寻求成功，就要去竞争激烈的地方。投资选点就像小食街的“加塞”， “加塞”饭店、酒楼多的街道，不是“零和”竞争，却有 “正和”效应，使氛围更好、出现多赢。要研究市场，首先要研究的是势场。因此我建议初次开业的牙医，要敢于到门诊多、人流多的地段开业，这样做“得将大于失，成大于败”。 对于诊所的规模，我认为在资本有限的情况下，较理想的投资规模是4～6台牙椅。当然如果能力、或地点有限，1～2台牙椅也可以。牙科诊所通常以周边居民为服务主体，我国现阶段尤其强调社区服务，所以， 4～6台一般已可满足需求，从投资回报角度讲，性价比也较高。如果要扩张，在做“熟”、有一定实力、摸清门道的情况下，再大动作是可行的，这是“知彼知己”，目的是“百战不殆”。 原载于2010年6月《牙科展望》 |